Пропустить навигацию.
 
+7 (917) 144-55-53

44. Майк Ротер. Тойота ката

Электронную версию книги можно получить бесплатно, написав на info@metodika.org.

В свет вышло русскоязычное издание книги Майка Ротера «Тойота Ката», которая уже на протяжении долгого времени будоражит умы многих специалистов и руководителей, занимающихся проектами по повышению операционной эффективности. Простым и доступным языком Ротер, как и до этого совместно с Дж. Шуком про описание потока создания ценности, смог донести важные идеи, реализация которых в значительной мере повышает эффективность всей системы непрерывного совершенствования и развития компании.




Собственно сам термин Ката, который фигурирует в названии книги и является основным в описании методики позаимствован из восточных единоборств, и как нельзя лучше отражает сущность подхода. Задача в контексте Ката – сформировать привычку, рутинную последовательность действий по отношению к улучшению процессов и достижению целей. Да, заслуга Ротера в том, что в своей методике он структурирует и систематизирует традиционный подход к кайдзену, ориентируя его на движение к цели.



Если до недавних пор, в рамках кайдзен-системы, руководство провозглашало лозунг «Даешь предложения по улучшению процессов!», при этом ключевые индикаторы были ориентированы лишь на констатацию масштаба деятельности, то Ката предполагает некую структуру данного процесса. Сформулированные Ротером Ката коучинга и Ката совершенствования предполагают целенаправленное движение к поставленным целям. При этом Ката использует принцип быстрого движения маленьким шагами, когда горизонт планирования целевого состояния измеряется несколькими днями, а не месяцами и кварталами.



Для определения целевых состояний опять же необходима привычка постоянных замеров, разработки индикаторов и ведения статистики. И все это осуществляется непосредственно на производственном участке, оперативно и в максимально простом виде. То есть постоянно, без каких либо разрывов реализуется цикл PDCA: запланировали изменение, реализовали, достигли, планируем новое. И в этом смысле Ротер тесно перекликается с вопросами планирования эксперимента, которые на многих предприятиях остаются без внимания. Эксперимент в Ката является частью процесса улучшений, при этом Ротер рекомендует использовать тойотовский принцип, то есть за один раз изменять один параметр процесса, но делать это в каждом производственном цикле. Таким образом, изменяя один параметр, мы можем оценить его влияние на эффективность с максимальной достоверностью, если же сразу вводить комплекс изменений, то выделение ключевого фактора успеха будет представлять достаточно сложную и трудоемкую математическую задачу.



Еще одна заслуга книги Майка Ротера, в том, что описанный им подход несколько «приподнимает» кайдзен с уровня рядового работника. В Ката ключевую роль начинает играть, так называемый team-leader, который при помощи коуча, находясь чуть в стороне от процесса, может выявлять резервы и направления для улучшения. В некоторых российских компаниях подобная конструкция проявляется в институте освобожденных бригадиров, задача которых связана с совершенствованием процессов, и приносит определенные плоды. Таким образом, Ротер говорит, что рабочий должен в первую очередь надлежащим образом реализовывать себя в потоке создания потребительской ценности, а не придумывать кайдзены, при этом он в рамках команд по улучшению не лишен права голоса, но за совершенствования в данной конструкции отвечает именно лидер.



В конечном итоге, вся сущность Тойота Ката сводится к простой конструкции: имея долгосрочную цель, через механизм построения и достижения целевых состояний, посредством «рутинных» действий компания имеет возможность непрерывно развиваться и достигать установленных рубежей. Отпадает необходимость затрачивать значительные ресурсы на детальное планирование долгосрочных изменений, остается лишь цель-вызов, понимание исходной позиции (текущего состояние) и тот участок «пути», который высвечивает «свет фар» нашей производственной системы.



И самое важное, что необходимо вынести из прочтения книги М. Ротера Тойота Ката, реализуя в своей практике «структурированный кайдзен», это 5 вопросов, которые, по сути, составляют ключевую мантру Ката: Каково целевое состояние? Какое фактическое состояние (индикаторы)? Какие препятствия, по вашему мнению, мешают нам достичь целевого состояния? Каков ваш следующий шаг (следующий эксперимент в цикле PDCA) и чего вы ожидаете? Когда мы сможем пойти и посмотреть, чему мы научились? 



Реализуя принципы Ката, компания получает отличный инструмент, который помогает объединить все инициативы по улучшению в единый поток совершенствования производственной системы. А значит те самые «лебедь, щука и рак» получат необходимый импульс для движения к поставленным целям, ну, а книга Майка Ротера рекомендована к прочтению всем руководителям.



Роман Партин (источник - www.leanforum.ru/library/r3/1605.html)

Майк Ротер (Mike Roter) – инженер, преподаватель и автор по тематике менеджмента, лидерства, совершенствования, способности к адаптации и изменениям. Он занимается исследованием вопросов производства и менеджмента с 1998 г. и изучает «Тойота» с 1990 г., благодаря чему побывал во многих компаниях и на сотнях заводов по всему миру. Ротер является членом Института промышленной технологии в г. Энн-Эрбор, штат Мичиган; Университета Мичиганского колледжа инжиниринга; Института Фраунгофера по промышленному инжинирингу и автоматизации в г. Штутгарт, Германия; Технического университета г. Дортмунд, Германия.

Уже более 20 лет методы «Тойота», известные как «Лин» / «Бережливое производство», пестрят в газетных заголовках. И столько же лет Майк Ротер – инженер, исследователь и писатель – занимается этой темой. Как и многие другие, Ротер начал с производственных инструментов «Тойота». И как многие другие, он обнаружил, что их трудно применить на практике в других компаниях. Он изучил подход к менеджменту на «Тойота» и описал свои открытия в новой книге «Тойота ката: Управление персоналом для достижения совершенствования, способности к адаптации и великолепных результатов»/ “Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness, and Superior Results” (издательство McGraw-Hill, 2010 г.). На самом деле «Тойота» в этой книге играет второстепенную роль, поскольку методы мышления и образ действий, выявленный и описанный Ротером, можно применить где угодно. Однако для этого менеджерам придётся взять на себя ещё кое-какие задачи.

 

Quality Digest Daily (QDD): Насколько я понимаю, вы никогда не работали на «Тойота» – как же вы получили такую инсайдерскую информацию?

Майк Ротер (MP): То, что я не сотрудник «Тойота», оказалось преимуществом: мне приходилось самому всё выяснять, пробуя разные методы. Я посвятил этому шесть лет напряжённой работы, плюс у меня были хорошие контакты в «Тойота» и связи с другими компаниями, любезно согласившимися на эксперименты. Мы концентрировались на том, что не работало как надо, исследовали, почему это так, и пробовали снова. Через некоторое время я начал различать модели мышления и поведения, отличающиеся от принятых у менеджеров в США. Те, кто работает на «Тойота», часто не могут объяснить эти модели словами, потому что они погружены в невидимую для них систему, а посетители заводов «Тойота» не видят их на поверхности.

В конце 1980-х гг. я тоже начал задаваться вопросом, почему производительность и качество «Тойота» лучше, чем у американских конкурентов. «Тойота» делала что-то по-другому, и мы хотели знать, что именно. Мы разглядели другие методы производства, такие как «канбан», «хейдзунка», сборочные ячейки и т.д. Но перенесение их в другие компании никогда не приводило к непрерывному совершенствованию, которое мы видели на «Тойота». Мне стало интересно, почему они не сработали, и с этого началось моё последнее исследование. Примерно в середине процесса я воскликнул «Эврика!»: проблема заключается не столько в видимых инструментах и приёмах, сколько в отношении к этим инструментам: как мы ими пользуемся и чего стремимся достичь с их помощью.

QDD: А в чём разница?

МР: Мы часто пытаемся определить цель, затем составить план по её достижению и выполнять его. Допустим, мы хотим сократить затраты, выровняв производственный поток методом «хейдзунка». Мы рассчитываем сбалансированный график производства, пытаемся его применить, а он не работает. Честно говоря, таким путём это и на «Тойота» не сработало бы. На «Тойота» схема «хейдзунка» рассматривается скорее как целевое состояние, к которому следует приближаться шаг за шагом, используя знакомую методику PDCA («планируй – делай – проверяй – реагируй») и в значительной степени принцип «Наш корабль идёт в неизвестность». Итог: мы не можем просто перенять решения «Тойота», мы должны сами найти свой путь.

Такова основа системы менеджмента «Тойота»: дать сотрудникам средства для эффективного выполнения процесса выработки решений. Я называю это «ката совершенствования».

«Ката» – это регулярное действие или метод, практикуемый и используемый снова и снова, отчего он становится второй природой. Его цель – приобрести нужную привычку, навык, мировоззрение. Вот несколько определений «ката»:

  • способ что-либо делать;
  • схема, форма, регулярное действие или метод;
  • отработка приёмов.

Поэтому под «ката совершенствования» я понимаю регулярное действие, посредством которого почти все сотрудники участвуют в совершенствовании и инновациях в процессах повседневного мышления, деятельности и реагирования. С помощью ката совершенствования мы активизируем огромный потенциал творчества, решения проблем и адаптации. Это, в свою очередь, создаёт культуру компании, позволяющую достичь стабильного конкурентного преимущества за счёт непрерывного совершенствования и инновации.

QDD: Вы используете слова «совершенствование» и «инновация» рядом. В чём разница между этими концепциями?

МР: Я считаю, что наше понимание значения этих терминов эволюционирует. Раньше мы определяли «Лин» как ликвидацию потерь, но сейчас мы видим, что эта концепция слишком ограниченная. Мы думали об «инновации» как о новых решениях и уровнях производительности, являющихся результатом периодических «скачков», сделанных некоторыми творческими личностями – например, изобретателями, которых мы изучали в школе. Но эта концепция тоже слишком ограниченная. Если присмотреться внимательнее, эти изобретатели стоят на плечах многих других людей, прошедших тысячи циклов «планируй – делай – проверяй – реагируй», что сделало возможным такие изобретения, как телефон, управляемый человеком самолёт с мотором, персональный компьютер и так далее. Время стирает более мелкие шаги, и концепция инновации предстаёт как периодические «скачки» отдельных людей.

Я считаю, более полезное определение инновации звучит так: «Новые решения и уровни производительности, крупные или мелкие, являющиеся результатом множества повторяющихся циклов, направленных на видение и реализованных с особой концентрацией и энергией». После изучения «Тойота» могу сказать, что это и есть Лин «по-тойотовски». Лин и инновации означают использование изобретательности для разработки методов достижения того, что мы хотим сделать, но пока не можем. Например, способность путешествовать по воздуху, работать в сборочной ячейке с четырьмя, а не с шестью операторами (не снижая объёма выпуска), экономично производить более мелкими партиями (как этап перехода к потоку единичных изделий) и т.д. Для меня Лин и инновация в значительной степени пересекаются.

QDD: Вы хотите сказать, что Лин нельзя определить как «ликвидацию потерь»?

MR: Такое определение Лин исследователи называют «знаю что» (“know what”), в отличие от «знаю почему» (“know how”). Оно описывает факты и информацию, но не говорит, как это сделать.

В этом и проблема с определением Лин как «ликвидации потерь». Исследования мозга показывают, что нервные цепи, составляющие наши нынешние привычки или схемы мышления и деятельности – то, как мы сейчас что-то делаем – автоматически будут доминировать, если мы не определим и не будем постоянно применять на практике другую схему и тем самым создавать новые нервные цепи. Поэтому можно сказать, что «ликвидация потерь» – это всё, чего мы хотим, но если лидеры и менеджеры не могут описать, как это реально сделать – достаточно понятно, чтобы это можно было изучить в рамках повседневной практики – то изменится немногое. Не потому, что люди плохие, а потому, что так работает наш мозг.

Ликвидация потерь – один из результатов систематического мышления и деятельности, которой на «Тойота» обучают всех и каждого и которое используется в повседневной работе. «Знаю как» – это ката совершенствования, основополагающий подход «Тойота» к непрерывному совершенствованию, развитию и инновации во всей организации. Но ката совершенствования – не особенность одной только «Тойота». Этот принцип основан на научном исследовании психологии человека и может применяться повсеместно.

QDD: Что такое ката совершенствования?

MR: В целом можно сказать, что сотрудникам на «Тойота» дают не решения, а эффективный метод выработки решений. Во многих других компаниях происходит наоборот. Мы на основании расчёта окупаемости инвестиций решаем преследовать некую цель, составляем план того, как, по нашему мнению, можно её достичь. В плане указаны этапы, и ответственность за их выполнение возлагается на отдельных людей. Люди концентрируются на порученных им этапах.

Но когда мы сталкиваемся с затруднением, большим или маленьким, такой подход заводит в тупик, потому что он подразумевает принятие решений и планирование на основании существующего знания. Как можно с самого начала знать, какие этапы лучше всего приведут нас к желаемой цели? Как можно заранее определить решения, когда мы не знаем, с чем мы столкнёмся после выполнения первых этапов? И если это так, как можно заранее просчитать, каковы будут затраты? Тем не менее, у нас есть ограничения по времени и бюджету. Возникает парадокс, и ката совершенствованиянаправлено на его решение.

Чтобы решить эту дилемму и мобилизовать изобретательность сотрудников, «Тойота» преподаёт циклический подход. Хотя на «Тойота» и разрабатываются подробные планы, эти планы рассматриваются скорее как гипотеза, чем как доктрина. На «Тойота» считают, что путь к цели в основном лежит в темноте, и существует несколько пока ещё неизвестных способов достижения цели. Представьте, что вы находитесь в начале пути с фонариком в руках,  и его свет освещает только часть дороги. Когда вы делаете шаг вперёд, вы можете заметить что-то новое – препятствие или идею решения – чего не было видно, когда вы занимались расчётами и планированием. На «Тойота» то, что выясняется в результате этих открытий, используется, чтобы делать следующие шаги – если нужно, не те, которые указаны в плане по достижению цели, в творческой манере и в рамках параметров качества, себестоимости и времени.

«Тойота» действует согласно долгосрочному видению, ориентированному на заказчика, определяет внутренние цели и, что, вероятно, важнее всего, учит всех своих сотрудников работать с научным подходом, пробираясь через сумрачные области, лежащие между состоянием «здесь и сейчас» и следующей целью. Чтобы люди могли эффективно решать проблемы и не смущались из-за неопределённости пути, их тренируют практикеката совершенствования, что можно изобразить с помощью  схемы.

Ката совершенствования

Ката совершенствования

В повседневной работе использование ката совершенствования для перехода к следующей цели – то, что я называю «целевым состоянием» – требует непрерывного повторения следующей схемы:

  • Чего мы хотим достичь к какому сроку?
  • В каком состоянии мы находимся сейчас?
  • Что нам сейчас мешает?
  • Какой следующий шаг?

В принципе, эта схема представляет собой циклические открытия с помощью метода PDCA, но разница в том, как именно на «Тойота» используют PDCA: там это происходит инстинктивно, через повторяющуюся практику в коротких циклах, как последовательность движений в боевых искусствах.

QDD: И какова же роль менеджера в этой системе?

MR: Задача менеджера – обеспечить обучение сотрудников и использование ими ката совершенствования.
Во-первых, пример должен подавать сам менеджер. Во-вторых, он проводит коучинг сотрудников на практике. Чтение, семинары и прочее не меняют поведение, как подтверждают неврологические исследования. Новые нервные цепи формируются только через опыт, и чем больше мы задействуем эти цепи, тем прочнее они становятся. Новичкам нужен более активный коучинг, чем продвинутым ученикам, которые в свою очередь могут со временем проводить коучинг других. Чтобы оценить, в каком состоянии находятся сотрудники, и направить их в коридор мышления и деятельности, предписанный ката, менеджер должен знать ката совершенствования по своему опыту.

Оценка проводится путём наблюдения и вопросов. Их цель – не контроль и не попытка заставить обучающегося угадать, какое решение придумал менеджер. Менеджер задаёт вопросы, просто чтобы узнать, что думает и делает человек, а затем сравнить это со схемой ката совершенствования. Если, применяя ката на практике, сотрудник приходит к хорошему решению, отличающемуся от того, которое предложил бы менеджер, оно принимается. Именно перед сотрудником стоит задача достижения желаемого состояния, тогда как менеджер должен обучать людей ката совершенствования.

 

В целом можно сказать, что ката совершенствования – это метод мобилизации человеческой изобретательности за счёт хорошего менеджмента.

Источник - www.tocpeople.com/2011/12/kata-dlya-vyrabotki-reshenij/

 

Вам интересно узнать как в России работают лучшие инструменты управления? 

Научиться этому можно на практических курсах и мастер-классах компании "Методика". 

 
+7 (917) 144-55-53
info@metodika.org
©2018