Пропустить навигацию.
 
+7 (917) 144-55-53

Методика эффективного управления (бизнесс-процессами)

Введение

 

Избежать изменений нельзя. Вы или

совершенствуетесь, или деградируете.

Неизвестный источник

Повышение эффективности бизнеса и достижения целей с минимальными затратами ресурсов и времени является актуальной во все времена и во всех сферах деятельности. Существует множество теорий и систем, зарекомендовавших себя в решении таких задач:

  • Моделирование и оптимизация бизнес-процессов (процессный подход);
  • Философия бережливого мышления (Lean thinking) и производственная система Тойоты (ТРS);
  • Философия Деминга, всеобщее управление качеством (Total Quality Management), Шесть сигм;
  • Теория ограничений Голдрата (ТОС) и т.д.

Вопрос совместного использования этих систем для достижения синергетического эффекта является малоизученным. Но в тоже время – перспективным и представляющим  интерес не только для производственных предприятий, но и для предприятий сферы услуг, медицины, образования, армии и многих других.

Результатом успешной проверки предположения о возможности синергетического эффекта на практике[1] стала методика эффективного управления (МЭУ).

МЭУ представляет собой завершенную систему полного цикла (от осознания и установки цели до её достижения) и позволяет эффективно управлять бизнес-процессами (и не только).

Цель МЭУ – повысить эффективность деятельности компании[2] без капитальных затрат и в кратчайшие сроки.

На сегодня надежность и эффективность методики подтверждена практическим результатами на многих предприятиях. МЭУ может решать вопросы совершенно разного уровня: от устранения очередей в банках и создания «Приоры»[3] без единого дефекта во время гарантийной эксплуатации до удвоения ВВП за короткий срок.

 

Сущность МЭУ

Чтобы сложная система была работоспособной,
нужно соединить несколько работающих простых систем.
Кевин Келли
 

МЭУ дает возможность эффективно  управлять любым бизнес-процессом организации (и, следовательно, деятельностью всей организации, как совокупностью бизнес-процессов) и достигать его цели в кратчайшие сроки за счет объединения вышеназванных подходов, теорий и философий в простую трехшаговую модель:

  1. Установка измеримого целевого показателя бизнес-процесса. Другими словами, численного параметра процесса, которого необходимо достичь.
  2. Применение для обнаружения проблем в протекании процессов методов Шухарта, доказавших свою эффективность в управлении качеством;
  3. Поиск первопричин и устранение проблем за счет выбора наиболее подходящих инструментов.

 

Подробное изложение МЭУ

Нет ничего более сложного, опасного и
безнадежного  с точки зрения шансов на успех,
чем внедрение нового порядка вещей.
Николо Макиавелли

Все примеры взяты из практического опыта автора – в то время руководителя производственного департамента завода. В сферу ответственности автора входили процессы:

  • производства,
  • обеспечения качества,
  • обслуживания и обеспечения бесперебойной работы оборудования (служба главных инженера и энергетика).
  • хранения ТМЦ и готовой продукции.

Но, необходимо подчеркнуть, что опыт применения МЭУ однозначно успешен и в остальных бизнес-процессах компаний. Это подтверждает не только успешное взаимодействия на практике с процессами:  

  • «обеспечение ТМЦ» (отдел снабжения),
  • «продвижение и продажи» (отдел продаж),
  • «транспортировка и монтаж» (транспортный отдел и служба монтажа),
  • «финансирование деятельности и расчеты» (бухгалтерия, ОТИЗ, финансовая служба),

но и блестящие результаты проектов в сфере услуг (медицине, торговле и т.д.).

Итак, первым шагом на пути к эффективному управлению необходимо утвердить цель.

---------------

Шаг 1 Установка измеримого целевого показателя  

Компанию нужно привести
к желанной цели как можно быстрее
с наименьшими затратами.
Стандартная управленческая задача

Возможно, постановка цели уже сделана – в компании успешно работает система KPI[4], и всем процессам/функциям/работникам установлены численные показатели результативности в соответствии со стратегией. Например, перед автором стояла задача за 8 месяцев увеличить объем производства на 50% без инвестиций.

Но, как правило, в жизни и, особенно в России чаще сталкиваешься с обратной ситуацией. К примеру, руководство одного российского автозавода заявило, что вскоре значительно увеличит качество автомобилей. Как им можно верить или не верить, когда ни сроки, ни проценты или другие измеримые показатели не названы?

В любом случае, нельзя переходить ко второму шагу на пути достижения цели, пока численные показатели бизнес-процессов организации не будут установлены. Пока капитан не определился, в какой порт он хочет прийти – сниматься с якоря нецелесообразно.

Как устанавливать целевые показатели? На эту тему написано немало, но автор придерживается следующего подхода:

  • если есть показатели верхнего уровня – брать их за основу и подстраивать под них показатели собственного процесса;
  • если ориентиров нет, то взять за основу текущие показатели и изменить их в зависимости от специфики, например, на 25-50% за год.

Важно понимать, что изменение показателя должно быть не менее 10%, иначе за изменение показателя можно принять случайную величину или погрешность. Верхнюю  планку показателя можно, например, соотнести с экспертным уровнем текущих потерь процесса. Например, если говорить о производстве, то за этот процент можно взять, к примеру, текущий уровень потерь: сумму времени, потраченного на брак и время простоев.

В качестве практического примера далее будет рассмотрен первый из двух целевой показатель производственного департамента компании: снижение уровня дефектов в 10 раз за 2 года (с 10 до 1 дефектов на 1 тысячу изделий) и рост объема производства в 1,5 раза за 8 месяцев (с 50 до 75 тысяч изделий).

На практике же, это может быть любой показатель: от снижения показателя больных ОРВИ на участке районной поликлиники или ДТП на перекрестке до удвоения ВВП государства.

Еще один важный практический момент. При постановке цели должна соблюдаться иерархия (цели ставятся сверху вниз, а цели подпроцессов/подразделений нижнего уровня  вкупе образуют цель процесса/подразделения верхнего уровня) и согласованность – цели процессов одного уровня (например, производства и продаж) не должны противоречить друг другу. В противном случае, может сложиться ситуация, в которой потенциал предприятия реализован не полностью – когда спрос на продукцию или товар неудовлетворен по причине недостаточной мощности производства, либо имеет место «излишняя обработка»[5]– когда, например, производство произвело больше продукции, чем возможно продать.


Шаг 2 Обнаружение проблем  

Принятие решений, основанных на фактах.

Четвертый принцип менеджмента качества

Итак, для максимальной эффективности и объективности диагностики проблем нужно устанавливать и анализировать измеримые показатели, т.е. числа. И не просто числа, и даже не таблицы чисел, а график.

Рисунок 1. Контрольная карта Шухарта

Почему график? График – самый информативный инструмент анализа процесса во времени. Он на порядок информативнее таблицы (На графике можно увидеть закономерность, которую, нельзя увидеть в таблице), а контрольная карта Шухарта[6] (рис. 1) (предельно упрощая – график с границами и центральной линией, далее по тексту ККШ) – в несколько раз информативнее обычного графика. Существует несколько признаков, показывающих по сочетанию точек на ККШ, что на процесс действует особая причина[7], способствующая выводу процесса из стабильного состояния.

Вот эти признаки:

  1. Выход за контрольные границы[8] значения параметра
  2. Серия из 7 точек оказывается по одну сторону (выше или ниже) линии нормы[9]
  3. Тренд (дрейф) – 6 последовательных точек монотонно возрастают или убывают
  4. Из трех последовательных точек две лежат выше или ниже средней линии более, чем на 2/3 ширины контрольной границы;
  5. Из пяти последовательных точек четыре лежат выше или ниже средней линии более, чем на 1/3 ширины контрольной границы;
  6. из двух последовательных точек вторая лежит, по крайней мере, на 4/3 ширины контрольной границы выше (ниже) первой;
  7. Наличие циклов (периодически повторяющихся последовательностей точек).

Возможность находить особые причины дает неоспоримые преимущества:

  • позволяет оперативно обнаруживать нежелательные изменения в процессе (невидимые в таблице и на графике),
  • позволяет вмешиваться в процесс только тогда, когда это нужно,
  • не позволяет вмешиваться в процесс ошибочно, без надобности.

Таким образом, осознанное вмешательство или невмешательство в процесс значительно экономит ресурсы.

Если возвратиться к управлению целевым показателем, то , по большому счету, существует три вида целевых функций (графики приведены ниже):

  1. Снижение (Рис. 2, «Уровень брака»)
  2. Рост (Рис. 3,  «Объем производства»)
  3. Поддержание уровня (Рис. 4, «Поддержание температуры в цехе»)

ККШ предназначены для анализа процессов вида «Поддержание уровня». Тогда как можно применять ККШ для процессов роста и снижения? На самом деле, график роста, как и график снижения, можно рассматривать как график поддержания уровня. С той только разницей, что в графике поддержания уровня особые причины (рост или снижение  –  это третья особая причина, тренд) являются нежелательными событиями, а в графиках роста и снижения – наоборот.

То есть, ККШ – идеальный инструмент анализа (и, следовательно, управления) процесса, индикатор состояния процесса, индикатор приближения к цели.

Если же, например, Вы достигли заданной цели и добились стабильности в процессе на протяжении долгого времени (рис. 5), то это может значить:

  1. Есть инструменты повышения эффективности, которые Вы еще не использовали. Применив их, Вы сможете выйти на следующий уровень результативности.
  2. Вами успешно применены все инструменты повышения эффективности, и Вы уже несколько месяцев работаете стабильно, без проблем, как на рисунке 5. Тогда для роста необходимо переходить к затратным методам: смене технологии, оборудования, работе в 2-3 смены и т.д.

Второй случай автором не встречал ни разу. Либо клиенты не довольны, либо текучка кадров, либо прибыль не устраивает.

Рисунок 2. График уровня брака

 

Рисунок 3. График объема производства

Рисунок 4. График температуры в цехе

Рисунок 5. График ежедневной выработки рабочих


Шаг 3 Поиск первопричин и устранение проблем  

Ваша ценность как менеджера определяется не тем, насколько

сложные проблемы вам доверяют решать, а тем, приходится

 ли вам решать одни и те же проблемы по несколько раз.

Неизвестный источник

 

Итак, проблема обнаружена. Дальнейшие действия представляют собой два подшага:

  1. Поиск коренной причины[10] проблемы.
  2. Устранение коренной причины проблемы.


 Рисунок 6. Инструменты повышения эффективности (поиска и устранения проблем)

На рис. 6 приведены наиболее часто применяемые автором на практике инструменты поиска и устранения проблем:

  1. Описание бизнес-процессов в формате IDEF0
  2. Lean(Бережливое мышление)
  3. TotalQualitymanagement(Всеобщее управление качеством)
  4. TheoryofConstraints  - ТОС (Теория ограничений Голдрата)

Перечень не является исчерпывающим, но, в то же время  достаточен для получения озвученных выше результатов.

Алгоритм применения инструментов повышения эффективности

Если говорить о более подробном алгоритме поиска и устранения проблем, то он выглядит так:

  1. Ознакомление с вышеприведенными инструментами (Все инструменты описаны в книге Стива Новака «Бизнес-инструменты для производственного предприятия»)
  2. Нахождение коренной причины проблемы (см. ниже практический пример)
  3. Выбор наиболее подходящих для устранения причины инструментов
  4. Внедрение инструментов
  5. Далее – циклично, начиная с п.2


Практический пример  

 

Когда и логика, и интуиция говорят одно и то же,

можете быть уверенным в своей правоте.

Неизвестный источник

Изложение любой методики является неполным без демонстрации применения ее на практике. Для практической части выбран процесс снижения уровня брака, которым автор очень подробно занимается в своей работе. Пойдем по шагам методики:

  1. Установим целевой измеримый показатель: снижение уровня брака готовой продукции на окончательном контроле в 10 раз за 2 года, с 10 до 1 дефекта на 1 тысячу изделий.  За отправную точку взято среднегодовое значение показателя – 10  дефектов на тысячу изделий. Можно, к примеру, взять лучшее прошлогоднее значение.
  2. Строим целевой график (Рис. 2 «График уровня брака»). Причем, ежемесячный анализ показателя не позволит эффективно управлять процессом: если, к примеру, в январе начнется растущий тренд, то 3 точки подряд будут обнаружен только в апреле. Такая скорость принятия решений неприемлема в современном бизнесе. В таком случае нужно увеличивать частоту анализа уровня брака. Например, до ежечасного или ежедневного. Но даже ежедневный графический анализ был труднореализуем на начальном этапе – в  компании было принято оценивать качество 1 раз в месяц (Отчет по браку служба качества готовила к 5-10 числу следующего месяца). Поэтому, на график значения наносились еженедельно (На рисунке 7 приведена фактическая понедельная динамика брака на 1 участке за 2009 год, и уже на 11-13 неделях цель была достигнута – в среднем 0,9 замечаний на 1000 изделий), а дефекты анализировались ежедневно.

     

    Рисунок 7. График динамики коэффициента несоответствий (брака)

  3. Подробнее о инструментах поиска и устранения дефектов/проблем:

  • Если говорить о практике, то анализируя первую точку на графике 0,94 на 3 неделе, вставал вопрос: почему возник брак? Причина одна – дважды  рабочий забыл установить элемент фурнитуры. Почему он забыл это сделать? Потому что существующая технология позволяет ему это сделать. То есть, отсутствует защита от ошибки (япон., пока ёкэ)– технология не только допускает недоукомплектацию, но даже и не оповещает рабочего о дефекте. Идеальным решением проблемы было бы модернизация оборудования, не позволяющая рабочему передать изделие на следующую операцию, не произведя сборку. Но в силу сложности оборудования это было затратно и труднореализуемо с существующей службой главного технолога. Второе прорывное решение – встраивание звукового или видеосигнала в оборудование (к этому мероприятию вернулись позже – после тщательной проработки его экономической эффективности). А в рамках срочных мер по предотвращению брака были реализованы следующие мероприятия:  проведены внеочередные обучение и аттестация рабочих на этом рабочем месте, и внесены изменения в рабочую инструкцию этого рабочего места . В инструкцию (а также в технологический процесс) была вставлена фотография правильной сборки элемента фурнитуры. Также это фото было размещено на рабочем месте в непосредственной близости от рабочего для наглядности.
  • FМЕА (анализ видов и последствий потенциальных отказов). Эта методика была введена автором в первый день работы и применялась на протяжении всей работы. Почему? Если вы допускаете, что в вашей работе даже гипотетически могут возникнуть ошибки (дефекты, отклонения, брак) и при этом вы хотите, чтобы они не попали к потребителю, и тратить на их предупреждение минимум ресурсов, то FМЕА – ваше мощное подспорье. К тому же, эта методика универсальна: ее можно (и нужно) применять в любом бизнес-процессе: не только в производстве, но и в процессе продаж, снабжения и т.д. Даже само создание FMEA приносит плоды: в процессе агрегации и систематизации дефектов, всплывают те дефекты, о которых забыли или не знали; некоторые дефекты устраняются сразу – мероприятия по их устранению занимают несколько минут; автоматически возникает потребность в актуализации регламентирующей документации (технологический процесс), что параллельно служит поводом устранения в ней других неточностей и потерь. Таким образом, FМЕА привносит синергетический эффект в повышение эффективности.
  • На 5 неделе произошел скачек: 3,7 замечаний. Применив инструмент «5 почему», было установлено, что основной причиной дефектов стало оборудование. Почему? Дефект оснастки. Почему? Потому что оснастка была установлена некачественно. Почему? Потому что объем заказов резко вырос и одновременно вырос ассортимент, что повлекло более частую переналадку оснастки. При этом в угоду скорости было снижено качество наладки. И чтобы сократить время переналадки и повысить ее качество, была внедрена «быстрая переналадка». В результате процедура переналадки сократилась вдвое и была стандартизирована (зафиксирована в регламенте технологического процесса и проведена переаттестация наладчиков), что уменьшило вероятность возникновения брака по этой причине.

    Необходимо добавить, что быстрая переналадка – инструмент, далеко вышедший за пределы производства. Яркие примеры: в спорте – замена колес на пит-стопе в формуле-1. В армии – спаренные изолентой рожки для автомата, и, спроектированные таким образом подводные лодки, чтобы при переходе на новый вид ракет, переделки затрагивали лишь один отсек и не требовалось постройки новой подлодки. В повседневной жизни – ярчайший пример отсутствия быстрой переналадки – замена труб за неделю вместо одного дня при правильной организации работ.

  •  Еще один эффективнейший инструмент в борьбе с массовыми дефектами – методика 8Д – процедура, регламентирующая порядок действий команды в случае возникновения серьёзного форс-мажора на предприятии (яркий пример – отзыв автомобилей), требующего масштабных корректирующих действий.

    Так, на седьмой неделе возник дефект, причину которого не могли установить полдня. Пришлось даже приостановить работу и перейти на альтернативных поставщиков материалов. В момент поиска причины разными людьми выдвигались разные варианты. Единого мнения не было, не хватало фактических данных. К тому же требовалось участие специалистов из разных департаментов. Это яркий пример ситуации, когда необходим запуск процедуры 8Д. Первым шагом была создана межфункциональная команда – группа компетентных сотрудников, и назначен руководитель группы. Он был наделен соответствующими полномочиями для решения проблемы и нес ответственность за результат. В рамках второго шага проблема была описана по специальному стандарту. Третьим шагом были введены срочные меры – краткосрочные мероприятия для защиты от появления дальнейших дефектов. Четвертым шагом параллельно с третьим устанавливалась и перепроверялась первопричина проблемы. Пятым шагом были предложены мероприятия по устранению коренной причины (утверждены объемы и порядок испытаний, описаны методы доказательства и зафиксированы результаты, проверена эффективность мероприятий). Шестым шагом введены корректирующие мероприятия: выбрано их необходимое количество, утверждены инвестиции, отменены краткосрочные мероприятия. Седьмым шагом обеспечено отсутствие повторяющихся дефектов: приняты меры, предотвращающие повторение этих и подобных дефектов, заново проведено FМЕА, зафиксированы в СТП и рабочих инструкциях изменения, обеспечено информирование заинтересованных подразделений о введенных мероприятиях. Восьмой шаг – признание успеха. Для этого проводят заключительное совещание, критически оценивают процесс решения проблемы, оценивают стоимость дефекта, информируют потребителя (в случае, если к нему попала дефектная продукция), отмечают работу группы, проводят конструктивную критику, поощряют активных участников группы и распускают группу, возвращая участников к выполнению своих основных обязанностей. Вся процедура занимает в среднем 7-10 дней. Необходимо добавить, что применение этой методики внесло существенный вклад в снижение брака (не менее 50%). Этой методикой автор воспользовался более 30 раз за 1,5 года.

В завершении хочу подчеркнуть, что применение вышеперечисленных инструментов возможно в подавляющем количестве бизнес-процессов. В конечном итоге, у каждого бизнес-процесса есть такие показатели как качество, время выполнения и стоимость. Именно на совершенствование этих показателей направлены вышеперечисленные инструменты поиска и устранения дефектов-потерь -проблем.

Заключение  

Следует помнить, что ни один успех или

неудача не являются окончательными.

Неизвестный источник

В жизненном цикле любой организации однажды

наступает момент, когда ее возможности продуктивно работать

наперекор самой себе оказываются исчерпанными.

Первый закон Брайана

Таким образом, МЭУ, с практической точки зрения, обеспечивает получение синергетического эффекта от использования инструментов повышения эффективности и является кратчайшим и наименее затратным путём достижения целей бизнес-процессов.

Обзор литературы  

Качество

  1. ГОСТ Р 50779.42 – 1999. Статистические методы. Контрольные карты Шухарта
  2. ГОСТ Р 50779.44 – 2001 Статистические методы. Показатели возможностей процессов. Основные методы расчета
  3. Питер С. Пэнди, Роберт П. Ньюман, Роланд Р. Кэвенег; Путь шести сигм – практическое руководство для команды внедрения; Пер. с англ. Никитиной Н.И., Панковой М.Ф., Финогенова М.С.; Науч. ред. Баженов А.Д., Арефьев А.О. – М.: Компания p.m.Office, 2005
  4. Уилер Д., Чамберс Д. Статистическое управление процессами. Оптимизация бизнеса с использованием контрольных карт Шухарта / Пер. с англ.. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009
  5. Хитоси Кумэ. Статистические методы повышения качества / Под ред.: пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 1990

Бережливое производство и мышление

  1. Вейдер М.; Инструменты бережливого производство: Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005
  2. Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании/Пер. с англ. М.:Альпина Бизнес Букс, 2004
  3. Джордж Л. Майкл;  Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005
  4. Имаи Маасаки;  Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества; Пер. с англ. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2005
  5. Имаи Масааки; Кайдзен: ключ к успеху японских компаний; пер. с англ.: И. Гутман; предисл.: В.А. Лапидус, Ю.П. Адлер. 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Бук: Приоритет, 2005
  6. Лайкер Дж. Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota/ Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008
  7. Левинсон У., Рерик Р. Бережливое производство: синергетический подход к сокращению потерь / Пер. с англ. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2007
  8. Оно Тайити; Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства/Пер.с англ. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство «ИКСИ», 2006
  9. Ротер Майк, Шук Джон; Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс : CBSD, Центр развития деловых навыков, 2005
  10.  Сигео Синго;  Быстрая переналадка: Революционная технология оптимизации производства. - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2006 
  11.  Сигео Синго; Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства; Пер. с англ.  -  М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006
  12.  Ч. Марвински и Д. Шук; Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых навыков, 2005

Теория ограничений Голдрата

  1. Голдрат Э.М., Кокс Дж. Цель: процесс непрерывного совершенствования/пер. с англ. – Минск: Поппури, 2007
  2. Детмер У. Теория ограничений Голдрата: Системный подход к непрерывному совершенствованию/ Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007

Прочее

  1. Иво Кобаяси;   20 ключей качества; Пер. с японского – М.:  Издательство:  РИА "Стандарты и качество",  2006г. 72 стр.
  2. Новак Стив. Бизнес-инструменты для производственного предприятия: от основ до высшего пилотажа/пер. с англ.. Минск: Гревцов Паблишер, 2008


[1] Крупносерийное производственное предприятие в г. Самара

[2] Речь в первую очередь идет об эффективности операционной деятельности компании

[3] ВАЗ 2170 – флагманская модель АвтоВАЗа

[4] Key Performance Indicators– ключевые показатели эффективности 

[5] Один из восьми видов безусловных потерь согласно теории «бережливого производства»

[6] Графический статистический инструмент анализа, впервые широко использованный известным американский ученым и консультантом по теории управления качеством. Во многом благодаря наработкам Шухарта была реализована статистическая концепция «Шесть сигм».

[7]Особая причина (изменчивости или вариабельности) – признак выхода процесса из-под контроля, причина, обнаруживающая себя только в определенные периоды времени, вызванная воздействием неслучайных факторов. Противоположность особых причин – обычные, случайные или общие причины (изменчивости, вариабельности), которые вызваны случайными факторами. Они потенциально присущи процессу или системе, проявляются постоянно, час за часом, день за днем.

Например, производительность и качество труда всех работников в цехе находятся под влиянием факторов, которые являются общими для всех: освещение в помещении, температура, качество вентиляции, принятая технология обработки, принятая система подбора и обучения персонала, оплаты труда и т. д. Но есть факторы, которые являются специфичными для отдельных работников. Кто-то из них может чувствовать себя плохо из-за болезни. У кого-то возникли проблемы в семье, и все его внимание сконцентрировано на этих проблемах. У другого разладился станок, и в результате качество его работы значительно снизилось.

Этот пример демонстрирует важность понимания типа вариабельности, с которым приходится иметь дело в конкретном случае, прежде чем будет принято решение об изменениях в системе. Процесс или система, на результаты действия которых оказывают влияние только общие причины, получили название «стабильных», «управляемых». Такие системы находятся в состоянии «статистического контроля». Это означает, что вариабельность выходов процесса статистически предсказуема, т. е. может быть указана вероятность их нахождения в определенном диапазоне значений.

[8] Границы, предназначенные для принятия решения человеком, управляющим процессом

[9] Или, по-другому, средняя линия, или линия целевого показателя

[10] Причина, лежащая у самого истока. После нее задавать вопрос «почему?» и искать более глубоко нет необходимости. В случае устранения не коренной причины, а ее следствия, проблема возникнет вновь.

[11] Методика решения проблем, получила свое название за 8 шагов. Впервые применена компанией Ford.  Применяется при существенных несоответствиях, жалобах потребителей, повторяющихся проблемах, потребности в комплексном подходе. Автором применялась чаще всего при проблемах с качеством и оборудованием, требующих сбора главного инженера, начальника цеха и начальника ОТК, и жалобах от потребителей

[12] Специально создается в рамках первого шага методики

[13] Действия, направленные на поиск и устранение коренной причины

 
+7 (917) 144-55-53
info@metodika.org
©2018